Was Menschen für Gemeindepolitik gewinnt

Die Personalfrage beginnt vor der Kandidatur

Wenn eine Wahl näher rückt, wird aus der Personalfrage leicht eine Suche nach Namen. Wer könnte antreten? Wer lässt sich noch überreden? Wer würde zumindest auf der Liste stehen? Für die angesprochenen Menschen kommt diese Anfrage häufig mit einem großen Paket: öffentliche Festlegung, Termine, Konflikte und eine Verantwortung, deren Umfang sie noch gar nicht kennen.

Eine Unterschrift füllt einen Listenplatz. Eine tragfähige Mannschaft entsteht über einen längeren Weg. Dazu muss eine Partei auch zwischen den Wahlen Menschen kennenlernen, Beziehungen pflegen und gemeinsame Arbeit ermöglichen. Die entscheidende Frage lautet: Was erlebt jemand bei uns, bevor wir ihn um eine Kandidatur bitten?

Der hier vorgeschlagene Ansatz beginnt deshalb mit dem persönlichen Wert der Mitarbeit. Wer gefragt wird, Einblick erhält, interessante Menschen kennenlernt und sich in einer Gemeinschaft wohlfühlt, bekommt Gründe wiederzukommen. Wer zusätzlich Wirkung und Unterstützung erlebt, kann sich eher vorstellen, Verantwortung zu übernehmen. Das ist kein Automatismus. Es ist ein Weg, auf dem Bereitschaft wachsen kann.

Was die Forschung über den Einstieg in die Kommunalpolitik zeigt

Die Studie „Partizipation und Demokratieverständnis in der Kommunalpolitik“, ausgewertet von Kathrin Stainer-Hämmerle im Auftrag des Österreichischen Gemeindebundes, liefert dafür einen österreichischen Ausgangspunkt. Für die Online-Befragung vom 12. Februar bis 7. März 2026 wurden 2.397 nahezu vollständige Fragebögen von Kommunalpolitikerinnen und Kommunalpolitikern ausgewertet.

Bei der Nachwuchsförderung nennen die Befragten unter anderem fehlende Ansprache und Strukturen, Zeitbelastung, Vereinbarkeit, ein negatives Politikimage sowie undurchlässige Parteistrukturen. Frauen berichten häufiger von einem Einstieg durch die Ermutigung anderer. Als Motivation spielt das Engagement über die eigenen Interessen hinaus eine wichtige Rolle; eine politische Karriere wird vergleichsweise selten als Hauptmotiv genannt.

Die Studie erfasst die Erfahrungen und Einschätzungen bereits aktiver Kommunalpolitiker. Sie ist keine Befragung aller Menschen, die eine Mitarbeit ablehnen, und kein Wirksamkeitsnachweis für das hier entwickelte Rezept. Sie macht aber deutlich, warum Personalgewinnung sowohl die Ansprache als auch die Bedingungen der Mitarbeit in den Blick nehmen muss.

Weniger Belastung kann mehr bewirken als höhere Entschädigung

Eine ergänzende Untersuchung von Tobias Schib und Alois Stutzer, veröffentlicht 2024 als IZA Discussion Paper, analysiert kommunale Wahlen in über 500 Gemeinden aus drei Schweizer Kantonen seit den 1970er-Jahren. Höhere Vergütungen gingen in ihren Analysen nicht mit stärkerem Wettbewerb bei den Wahlen oder längeren Amtszeiten einher. Eine geringere Arbeitsbelastung erscheint dagegen als aussichtsreicherer Ansatz für die Kandidatengewinnung, insbesondere bei Frauen.

Die Schweizer Ergebnisse lassen sich nicht unverändert auf jede österreichische Gemeinde übertragen. Für den vorliegenden Ansatz geben sie dennoch eine wichtige Richtung vor: Neue Begegnungen und Aufgaben müssen mit einem leistbaren Aufwand verbunden sein. Ein attraktives Angebot verliert seinen Wert, wenn daraus ständig zusätzliche Verpflichtungen entstehen.

Der theoretische Ansatz: Zugang, Zugehörigkeit und Wirksamkeit

Aus diesen Befunden entwickeln wir ein Arbeitsmodell mit drei zusammenhängenden Voraussetzungen. Zugang entsteht, wenn jemand persönlich gefragt wird und Mitarbeit erproben kann. Zugehörigkeit wächst durch verlässliche Beziehungen, Anerkennung und Freundschaften. Wirksamkeit wird erfahrbar, wenn der eigene Beitrag etwas verändert und zunehmend selbstständiges Handeln möglich wird.

Dazu kommt ein persönlicher Gewinn: Neues verstehen, Verantwortungsträger und Fachleute kennenlernen, den eigenen Horizont erweitern und im Urteil sicherer werden. Diese Begegnungen sind in unserem Modell ein bewusstes Angebot der Organisation. Dass gerade sie Kandidaturen auslösen, weist die österreichische Studie nicht nach.

Die sieben Elemente der Grafik sind deshalb keine starre Leiter. Menschen können über ein Thema, eine Freundschaft oder eine interessante Begegnung einsteigen. Vertrauen, Lernen, gemeinsames Tun und Wirkung können sich anschließend gegenseitig verstärken. Nicht jeder Weg führt zu einem Mandat; auch dauerhafte Mitarbeit außerhalb des Gemeinderates stärkt ein Team.

Die praktische Folgerung lautet: Die Hürden der Mitarbeit senken und ihren menschlichen, fachlichen und politischen Wert erhöhen. Daraus ergibt sich das folgende Rezept.

Um Rat fragen: Erfahrung wird gebraucht

Der erste Schritt ist eine ernst gemeinte Frage. Eine Pflegekraft kennt andere Probleme als ein Bauunternehmer. Eine Mutter sieht den Schulweg anders als jemand, der täglich daran vorbeifährt. Ein Vereinsmitglied weiß, woran gemeinsame Vorhaben scheitern. Auch Zugezogene können erkennen, was Einheimische längst für selbstverständlich halten.

Diese Erfahrungen sind ein guter Anlass für ein Gespräch: Was übersehen wir? Was funktioniert? Was müsste sich ändern? Damit erhält die angesprochene Person eine Rolle, die sie bereits ausfüllen kann. Sie muss noch kein Gemeindeprogramm vertreten und keine politischen Abläufe beherrschen.

Die Frage darf allerdings keine verkleidete Zustimmungssuche sein. Wer um Rat bittet, muss auch eine unbequeme Antwort aushalten. Der persönliche Gewinn lautet: Mein Urteil zählt. Ich werde gebraucht.

Zuhören und kümmern: Aus dem Gespräch wird Vertrauen

Das erste Gespräch gewinnt seinen Wert durch das, was danach geschieht. Eine Rückmeldung, eine geklärte Frage, ein weiterer Termin oder eine ehrliche Erklärung, warum etwas derzeit nicht möglich ist: Solche Schritte zeigen, ob Interesse verlässlich ist.

Sich kümmern bedeutet, ein Anliegen nicht nach dem Fototermin zu vergessen. Es bedeutet auch, Grenzen zu benennen und keine Gefälligkeiten zu versprechen. Gerade ein begründetes Nein kann Vertrauen erhalten, wenn jemand sich ernst genommen fühlt.

Für die Ortsorganisation ergibt sich daraus eine einfache Aufgabe: Zu jedem neuen Kontakt muss klar sein, wer die Verbindung hält und was als Nächstes vereinbart wurde. Die Beziehung braucht ein Gesicht. Der persönliche Gewinn lautet: Ich kann mich auf euch verlassen.

Gemeinsam etwas tun: Mitarbeit wird erlebbar

Aus einem Anliegen lässt sich eine erste gemeinsame Aufgabe entwickeln. Einen Schulweg abgehen. Mit Betroffenen über einen fehlenden Treffpunkt sprechen. Einen Leerstand besichtigen. Eine Idee für das Ortszentrum prüfen. Entscheidend ist ein überschaubarer Auftrag mit einem verständlichen Ergebnis.

Die Einladung muss erkennen lassen, was gebraucht wird und wie viel Zeit damit verbunden ist. Wer bei einer Aufgabe mithilft, darf anschließend wieder aussteigen. Eine begrenzte Mitarbeit ist auch dann wertvoll, wenn daraus keine Kandidatur entsteht.

Bei dieser Arbeit lernen beide Seiten etwas übereinander. Wer hört gut zu? Wer organisiert? Wer bringt Menschen zusammen? Wer kann erklären, rechnen oder einen Konflikt lösen? So werden Fähigkeiten sichtbar, die bei der bloßen Suche nach einem bekannten Namen leicht übersehen werden.

Persönlichkeiten kennenlernen: Die eigene Welt wird größer

Kommunalpolitische Mitarbeit kann Türen öffnen. Man kommt mit Verantwortungsträgern und Fachleuten ins Gespräch, denen man im eigenen Alltag kaum begegnen würde: mit einer Bürgermeisterin aus einer anderen Gemeinde, einem erfahrenen Landespolitiker, einer Wissenschaftlerin oder jemandem, der ein schwieriges Projekt bereits umgesetzt hat.

Bekannte Persönlichkeiten können dafür einen besonderen Anreiz bieten. Ein gemeinsames Foto schöpft diesen Wert aber kaum aus. Interessant wird die Begegnung, wenn Fragen möglich sind: Wie kam die Entscheidung zustande? Welche Fehler wurden gemacht? Was lässt sich auf unsere Gemeinde übertragen?

Eine Ortsorganisation kann solche Begegnungen regelmäßig ermöglichen – auch über Gemeinde- und Parteigrenzen hinweg. Ein Besuch, ein kleines Gespräch am Tisch oder ein gemeinsamer Rundgang können mehr Einblick geben als eine lange Reihe von Referaten. Die Mitwirkenden gewinnen Kontakte, Wissen und Sicherheit im eigenen Urteil.

Damit entsteht ein konkretes Angebot: Wer sich einbringt, lernt Menschen kennen, die entscheiden und sich auskennen. Die eigene Welt wird größer.

Freundschaften entwickeln: Man kommt wegen der Menschen wieder

Eine Aufgabe kann den Einstieg auslösen. Ob jemand bleibt, hängt auch davon ab, wie sich die Gemeinschaft anfühlt. Gibt es jemanden, mit dem man gerne spricht? Kann man Fragen stellen, ohne sich bloßzustellen? Wird man auch dann wahrgenommen, wenn man gerade wenig Zeit hat?

Freundschaften lassen sich nicht planen. Wiederkehrende Begegnungen und gemeinsame Erlebnisse lassen sich sehr wohl ermöglichen. Dazu gehören Zeit nach einem Gespräch, ein gemeinsamer Besuch, eine Unternehmung oder gegenseitige Hilfe. Das politische Team braucht ein menschliches Leben jenseits seiner Tagesordnung.

Bestehende Gruppen müssen dabei auf ihre Zugänglichkeit achten. Wer seit Jahren zusammenarbeitet, verfügt über gemeinsame Geschichten und eingespielte Rollen. Für Neue kann genau das eine Schwelle sein. Anschluss entsteht, wenn jemand vorgestellt, einbezogen und auch beim zweiten Treffen wieder angesprochen wird.

Ein gutes Zeichen ist, wenn eine Person gerne kommt, obwohl ihre ursprüngliche Kontaktperson fehlt. Dann trägt bereits die Gemeinschaft.

Wirkung erleben: Der Einsatz bekommt einen Sinn

Gemeinsame Arbeit braucht eine sichtbare Rückmeldung. Was ist aus unserem Vorschlag geworden? Was wurde verbessert? Woran ist etwas gescheitert? Was versuchen wir als Nächstes? Ohne diese Verbindung bleibt Mitarbeit leicht bei Gesprächen und Terminen stehen.

Wirkung muss nicht immer ein großes Bauprojekt sein. Ein geklärtes Problem, eine nachvollziehbare Alternative oder eine ausgehandelte Verbesserung können zeigen, dass der Einsatz zählt. Auch eine Opposition muss erklären können, welchen Unterschied ihre Arbeit macht.

Zur Wirkung gehört Anerkennung. Wer eine Idee entwickelt oder ein Vorhaben getragen hat, soll seinen Beitrag selbst vorstellen können. Wenn ausschließlich die Spitze sichtbar wird, verschenkt die Organisation eine Möglichkeit, neue Menschen wachsen zu lassen.

Menschen gewonnen – aber keine Verantwortung übergeben

Mitunter sind neue Leute längst da. Sie arbeiten mit, bringen Ideen ein und wären bereit, mehr zu übernehmen. Doch die bisherigen Funktionäre bleiben auf ihren Positionen. Die Neuen dürfen helfen, während Zuständigkeiten, Kontakte und Entscheidungen im alten Kreis bleiben.

So kann die Organisation genau jene Menschen verlieren, die sie gesucht hat. Wer über längere Zeit keine Entwicklungsmöglichkeit sieht, zieht sich zurück oder engagiert sich anderswo. Wenn die langjährigen Funktionäre schließlich aufhören müssen, stehen mögliche Nachfolger nicht mehr bereit. Dann erscheint als Personalmangel, was auch eine versäumte Übergabe ist.

Erfahrung und langjährige Bindungen sind wertvoll. Für die Zukunft der Organisation werden sie besonders dann wirksam, wenn sie weitergegeben werden. Eine Übergabe sollte deshalb stattfinden, solange die bisherigen Verantwortlichen ihre Nachfolger noch begleiten können. Wer erst bei Krankheit, Erschöpfung oder unmittelbar vor einer Wahl nach einer Ablösung sucht, lässt dafür wenig Zeit.

Neue Mitwirkende brauchen eine glaubwürdige Entwicklungsperspektive. Auf eine begrenzte Aufgabe können ein eigenes Thema, die Leitung eines Projekts und schließlich eine politische Funktion folgen. Jede Stufe braucht tatsächlichen Spielraum. Eine Stellvertretung ohne Zuständigkeit und Entscheidungsmöglichkeiten bereitet kaum auf eine Nachfolge vor.

Für die Übergabe müssen konkrete Fragen beantwortet werden: Welche Verantwortung wird übertragen? Welche Kontakte und welches Wissen werden geteilt? Wann erfolgt der Wechsel? Welche Rolle übernehmen die bisherigen Funktionäre danach? Ein gemeinsames Gespräch oder ein Titel allein reichen dafür nicht. Die Vereinbarung muss sich in der täglichen Arbeit zeigen.

Das verlangt auch eine Veränderung bei den langjährigen Funktionären. Sie müssen zulassen, dass andere sichtbar werden, eigene Entscheidungen treffen und manches anders machen. Beratung und Unterstützung bleiben wichtig; die übergebene Verantwortung muss aber bei den Nachfolgern liegen.

Politische Unterschiede gehören dazu. Offenheit braucht eine klare Vorstellung davon, welche Grundsätze gemeinsam getragen werden und wo unterschiedliche Auffassungen möglich sind. Spätestens vor einer Kandidatur müssen diese Fragen geklärt sein. Eine offene Liste braucht eine ebenso offene und verlässliche Zusammenarbeit.

Personalgewinnung und Nachfolge gehören zusammen. Wer Menschen zur Mitarbeit einlädt, muss ihnen eine Perspektive eröffnen und rechtzeitig Verantwortung übergeben. Sonst können sie wieder weg sein, wenn sie gebraucht werden.

Das Rezept braucht einen regelmäßigen Betrieb

Für eine Ortsorganisation lässt sich der Ansatz in einen einfachen Rhythmus übersetzen. Am Anfang stehen persönliche Gespräche und die Auswahl einer überschaubaren gemeinsamen Aufgabe. Danach folgen eine Begegnung mit Verantwortungsträgern oder Fachleuten, die gemeinsame Auswertung und die Frage, wer weiterarbeiten möchte.

Innerhalb einiger Monate sollte jemand damit mehrere Erfahrungen machen können: Ich wurde gefragt. Meine Anregung wurde aufgegriffen. Ich habe etwas beigetragen, dazugelernt und Menschen kennengelernt. Ich weiß, was aus unserer Arbeit geworden ist. Nun kann ich entscheiden, ob ich mehr übernehmen will.

Zu diesem Rhythmus gehört eine regelmäßige Nachfolgeprüfung: Wer möchte mehr übernehmen? Welche Funktion oder Zuständigkeit kann dafür geöffnet werden? Bis wann wird sie übergeben? Die bisherigen Verantwortlichen müssen den Wechsel mittragen und eine Rolle finden, in der sie Erfahrung weitergeben können. Nachwuchsarbeit braucht damit neben neuen Kontakten auch verbindliche Übergaben.

Eine Person muss diesen Ablauf im Blick behalten. Die Beziehungen selbst sollten auf mehrere Schultern verteilt sein. Sonst hängt jeder neue Kontakt an einer einzigen Funktionärin oder einem einzigen Funktionär – und geht mit deren Rückzug womöglich wieder verloren.

Prüfen lässt sich der Fortschritt an einfachen Fragen: Wer kommt wieder? Wer bringt eigene Ideen ein? Wer übernimmt selbstständig eine Aufgabe? Wer lädt jemanden dazu ein? Wenn neue Mitwirkende wiederum neue Menschen gewinnen, beginnt sich der Kreis zu erweitern.

Auch die Partei über dem Ort hat eine Aufgabe: Zugang zu interessanten Persönlichkeiten ermöglichen, Fachwissen bereitstellen und organisatorisch entlasten. Dabei muss der tatsächliche Aufwand sinken. Zusätzliche Programme, die vor allem neue Termine erzeugen, können die Personalfrage weiter verschärfen.

Wie fit ist Ihre Organisation?

Bewerten Sie jede Frage anhand konkreter Erfahrungen in Ihrer Ortsorganisation.

Wählen Sie die drei wichtigsten Schwachstellen aus. Halten Sie jeweils fest: Was ändern wir konkret? Wer übernimmt es? Bis wann?

Politischer Befund

Dieses Rezept beseitigt Zeitknappheit, öffentliche Belastung oder schwierige Konflikte nicht. Es macht aber deutlich, was eine Organisation selbst verändern kann. Eine Einladung zur Mitarbeit wird glaubwürdig, wenn sie mit verlässlichen Beziehungen, persönlichem Gewinn und tatsächlichem Gestaltungsspielraum verbunden ist.

Kommunales Personal wächst dort, wo Menschen gefragt werden, Vertrauen fassen, gemeinsam handeln, dazulernen und Zugehörigkeit erleben. Es bleibt, wenn aus Mitarbeit echte Verantwortung werden kann. Parteien müssen deshalb Beziehungen aufbauen und Übergaben rechtzeitig organisieren – solange erfahrene Funktionäre ihre Nachfolger noch begleiten können. Sonst verlieren sie womöglich die Menschen, die sie bereits gewonnen haben. Der Weg ins Rathaus beginnt am gemeinsamen Tisch und braucht den Platz, Verantwortung zu übernehmen.