Wer führt morgen die Gemeinden?

Der Wettbewerb um politische Verantwortung wird enger

Österreichs Gemeindepolitik steht nicht vor einem flächendeckenden Personalmangel. Die Entwicklung zeigt aber, dass politische Auswahl schwieriger wird.

Bei den Vorarlberger Gemeindewahlen 2025 sank die Zahl der kandidierenden Listen von 220 auf 198, jene der Bürgermeisterkandidaturen von 142 auf 129. In 29 der 61 Gemeinden mit Direktwahl trat nur eine Person für das Bürgermeisteramt an. Auch in Salzburg gab es 2024 in 31 Gemeinden nur eine einzige Kandidatur.

Eine einzelne Kandidatur kann Ausdruck lokaler Geschlossenheit oder einer starken Amtsführung sein. Häufen sich solche Fälle, verändert sich jedoch der politische Wettbewerb: Die personelle Auswahl wird kleiner, ein Wechsel schwieriger und die Suche nach einer Nachfolge stärker von wenigen verfügbaren Personen abhängig.

Diese Entwicklung dürfte sich fortsetzen. 94 Prozent der Bürgermeister erwarten, dass es künftig schwieriger wird, politischen Nachwuchs zu gewinnen. Schon heute üben rund 70 Prozent ihr Amt zusätzlich zu einem Zivilberuf aus. Fast die Hälfte kommt allein für die kommunale Funktion auf mehr als 40 Wochenstunden.

Aus dem Ehrenamt ist eine öffentliche Dauerverantwortung geworden

Das Bürgermeisteramt verbindet politische Führung, Verwaltungsverantwortung und unmittelbare persönliche Erreichbarkeit. Bürgermeister sollen Projekte entwickeln, Förderungen beschaffen, Interessenkonflikte lösen, Verwaltungsentscheidungen erklären und für Entwicklungen einstehen, die sie häufig nur teilweise beeinflussen können.

Hinzu kommen kompliziertere Verfahren, höhere rechtliche Risiken, wachsende Erwartungen und ein rauerer öffentlicher Ton. Digitale Kommunikation hat die Distanz zwischen Amt und Privatleben zusätzlich verkürzt. Kritik erreicht nicht mehr nur das Gemeindeamt, sondern unmittelbar die Person.

Damit wächst die Kluft zwischen der formalen Bezeichnung als Ehrenamt und der tatsächlichen Belastung. Für Berufstätige, Eltern und Menschen mit Betreuungspflichten wird eine langfristige politische Funktion schwer planbar. Die Entscheidung für eine Kandidatur betrifft deshalb nicht nur die eigene politische Motivation. Sie greift in Beruf, Familie und private Lebensgestaltung ein.

Das größte Potenzial erreicht die Spitze noch selten

Frauen stellen mittlerweile rund 27 Prozent der kommunalen Mandatare, aber weniger als zwölf Prozent der Bürgermeister. Unter den Vizebürgermeistern ist ihr Anteil bereits deutlich höher. Es gibt daher mehr kommunalpolitisch erfahrene Frauen, als die Zahl der Bürgermeisterinnen vermuten lässt.

Trotzdem setzt sich diese Entwicklung an der Spitze bislang nicht fort. Nur 8,8 Prozent der befragten Vizebürgermeisterinnen streben das Bürgermeisteramt an. Unter den männlichen Vizebürgermeistern sind es 32 Prozent. Fast drei Viertel der Vizebürgermeisterinnen schließen eine Kandidatur ausdrücklich aus.

Der Unterschied liegt nicht einfach in größerem oder geringerem Ehrgeiz. Frauen berichten häufiger von Zeitdruck, Vereinbarkeitsproblemen, persönlichen Angriffen und unterschiedlichen Erwartungen. Sie gelangen außerdem öfter durch eine direkte Ansprache in die Politik, während Männer häufiger von sich aus eine Funktion anstreben.

Damit wird die Art der Personalgewinnung selbst zu einem politischen Faktor. Wer nur auf sichtbare Eigenbewerbung wartet, übersieht einen erheblichen Teil des vorhandenen Potenzials.

Ein anderes Verständnis von kommunaler Führung

Mit der Zusammensetzung der Gemeindepolitik verändert sich möglicherweise auch das Bild politischer Führung. Neben großen Bauvorhaben und sichtbaren Investitionen gewinnen soziale Infrastruktur, Kinderbetreuung, Pflege, leistbares Wohnen, Ortskernbelebung und Beteiligung an Bedeutung.

Diese Entwicklung lässt sich nicht sauber nach Geschlechtern trennen. Bürgermeisterinnen und Bürgermeister nennen den direkten Kontakt mit den Bürgern nahezu gleich häufig als wichtigen positiven Teil ihres Amtes. Frauen betonen in Befragungen etwas häufiger Zusammenarbeit, Beteiligung und konkrete Projektergebnisse.

Daraus entsteht kein Gegensatz zwischen Investieren und Kümmern. Moderne Gemeindeführung muss beides verbinden: bauen und erhalten, entscheiden und zuhören, wirtschaftliche Entwicklung ermöglichen und den gesellschaftlichen Zusammenhalt sichern.

Gerade dieses breitere Führungsverständnis kann den Zugang zum Bürgermeisteramt verändern. Es macht sichtbar, dass kommunale Gestaltung nicht nur an errichteten Gebäuden gemessen wird, sondern auch daran, ob eine Gemeinde im Alltag funktioniert und ihre unterschiedlichen Gruppen erreicht.

Die klassische Kandidatensuche beginnt am Ende

Viele Parteien beschäftigen sich intensiv mit ihrem Personal, sobald eine Liste erstellt oder eine Nachfolge geregelt werden muss. Dann beginnt im persönlichen Umfeld die Suche nach jemandem, der möglichst sofort bereit ist, eine Funktion oder Kandidatur zu übernehmen.

Zu diesem Zeitpunkt ist die eigentliche Entscheidung häufig längst gefallen. Wer bislang keine politische Wirkung erfahren, keine Verantwortung erprobt und keine tragfähigen Beziehungen zur Organisation aufgebaut hat, wird kaum aus dem Stand eine mehrjährige öffentliche Verpflichtung übernehmen.

Politische Personalentwicklung muss deshalb früher beginnen – allerdings nicht sofort mit der Erwartung einer Mitgliedschaft oder Kandidatur.

Menschen beteiligen sich, wenn Wirkung, Sinn, Zugehörigkeit, Lernen, Anerkennung und neue Beziehungen stärker wiegen als Zeitaufwand, Konfliktrisiko, Bindungsdruck, öffentliche Belastung und Vereinbarkeitskosten. Parteien können Nachwuchs gewinnen, wenn sie dieses Verhältnis spürbar verbessern.

Themenmissionen als Einstieg

Ein zeitgemäßer Einstieg beginnt nicht mit einer Parteifunktion, sondern mit einer konkreten kommunalen Aufgabe.

Wie wird der Schulweg sicherer? Was kann gegen Leerstände geschehen? Wie bleibt das Ortszentrum belebt? Wie kann die Gemeinde älteren Menschen mehr Selbstständigkeit ermöglichen?

Für solche Fragen können zeitlich begrenzte Themenmissionen eingerichtet werden. Sie brauchen ein reales Problem, einen klaren Auftrag, eine überschaubare Laufzeit, definierte Rollen, einen politischen Ansprechpartner und eine verbindliche Antwort darauf, was mit den Ergebnissen geschieht.

Menschen können dabei ihre Fähigkeiten einbringen und erleben, ob ihr Engagement tatsächlich Wirkung entfaltet. Die Partei lernt zugleich Personen kennen, die sie mit einer unmittelbaren Kandidatenanfrage vermutlich nie erreicht hätte.

Daraus kann eine Beteiligungsleiter entstehen: vom Einbringen eines Anliegens über zeitlich begrenztes Mitdenken und Mitarbeiten bis zur Projektverantwortung, zur Erprobung eines Mandats und schließlich zu einer möglichen Kandidatur.

Dieser Weg muss transparent bleiben. Wer an einer Themenmission teilnimmt, darf nicht das Gefühl erhalten, unbemerkt in eine Parteifunktion gedrängt zu werden.

„100 neue Köpfe“ schafft einen neuen Zugang

Mit dem Programm „100 neue Köpfe für die Zukunft“ versucht die SPÖ Oberösterreich unter Martin Winkler, politische Personalentwicklung systematischer anzulegen. Angesprochen werden politisch interessierte Menschen zwischen 18 und 45 Jahren. Frauen und Männer sollen zu gleichen Teilen vertreten sein.

Das über mehrere Monate laufende Programm verbindet Abendveranstaltungen, Seminartage, politischen Austausch und Qualifizierung. Es verlangt nicht sofort die Entscheidung für ein Mandat, sondern eröffnet einen Raum, in dem Menschen ihre Interessen, Fähigkeiten und Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung klären können.

Damit setzt die Initiative früher an als eine klassische Kandidatensuche. Ihr langfristiger Wert entscheidet sich allerdings nach dem Abschluss des Programms. Ausbildung allein schafft noch keine kommunale Verankerung.

Sinnvoll wäre deshalb, jedem Teilnehmer die Mitarbeit an einer konkreten Aufgabe in einer Gemeinde, eine Begleitung durch einen erfahrenen kommunalpolitischen Mentor und eine zeitlich begrenzte Rolle mit tatsächlicher Verantwortung anzubieten.

Nicht alle 100 Köpfe müssen kandidieren. Ein erfolgreiches Personalprogramm schafft auch Menschen, die Projekte tragen, Debatten bereichern, Fachwissen einbringen und vielleicht erst zu einem späteren Zeitpunkt ein Mandat übernehmen.

Verantwortung muss tragbarer werden

Neue Formen der Ansprache allein werden nicht ausreichen. Auch die Bedingungen kommunalpolitischer Arbeit müssen sich verändern.

Mandate und Führungsfunktionen brauchen realistische Aufgabenbeschreibungen. Bürgermeister und Kandidaten benötigen rechtliche Beratung, Kommunikationshilfe und Unterstützung bei persönlichen Angriffen. Sitzungszeiten, Kinderbetreuung und Vertretungsmodelle müssen unterschiedliche Lebensrealitäten stärker berücksichtigen.

Frauen sollten nicht vorwiegend für soziale Themen oder interne Organisationsarbeit angesprochen werden. Der Zugang zu Finanzen, Raumordnung, Bauprojekten, wirtschaftlicher Entwicklung und strategischen Entscheidungen muss ebenso selbstverständlich sein.

Wer den Kreis möglicher Bürgermeister erweitert, muss daher nicht nur neue Menschen ansprechen. Er muss Verantwortung so organisieren, dass sie angenommen und über längere Zeit getragen werden kann.

Politische Erneuerung beginnt vor der Kandidatur

Die Gemeinden verfügen weiterhin über viele Menschen, die etwas beitragen wollen. Was abnimmt, ist die Bereitschaft, ohne Vorbereitung das gesamte Paket aus Parteibindung, jahrelanger Verpflichtung, öffentlicher Sichtbarkeit und persönlicher Angriffsfläche zu übernehmen.

Die nächste Generation kommunaler Führung entsteht deshalb nicht erst bei der Erstellung einer Wahlliste. Sie entwickelt sich dort, wo Menschen zunächst erfahren können, dass ihr Beitrag zählt.

Aus einem Anliegen kann Mitarbeit werden. Aus Mitarbeit kann Verantwortung entstehen. Und aus erprobter Verantwortung möglicherweise eine Kandidatur.

Die Zukunft des Bürgermeisteramtes entscheidet sich damit nicht allein an der Frage, wer bereit ist anzutreten. Sie entscheidet sich daran, ob Parteien und Gemeinden neue Wege schaffen, auf denen Menschen in politische Verantwortung hineinwachsen können.